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Non dirmi quanto duro lavori
Dimmi ciò che hai realizzato
* James Ling *

Esistono diversi studi sulla leadership (a partire dalle ricerche eseguite negli USA da R.Lippit, R.White , le teorie di Fiedler, fino ad arrivare agli studi condotti da Hersey e Blanchard che hanno portato allo sviluppo della leadership situazionale) che hanno evidenziato come i gruppi di lavoro tendano ad attraversare una serie di fasi caratteristiche lungo il percorso che va dalla prima costituzione del gruppo al raggiungimento degli obiettivi prefissati e che prescindono dai motivi per cui il gruppo è stato costituito.
La conoscenza delle fasi e delle loro caratteristiche consente al leader di scegliere lo stile di leadership da adottare nello sviluppo del progetto.
Lo schema in figura 1, strutturato da Hersey e Blanchard, illustra il percorso che in genere attraversa un team di lavoro ed evidenzia gli andamenti relativi alla produttività, al morale ed al coinvolgimento dei partecipanti.
Per ogni fase vengono sintetizzati gli elementi che la caratterizzano ed i comporta¬menti del leader ad essa maggiormente funzionali, in relazione al livello di maturità progressivamente raggiunto.

FASE 1: Orientamento

Nella fase di ORIENTAMENTO i membri del team sono disposti ad impegnarsi e ad imparare

In questa fase il leader deve utilizzare uno stile di leadership (“prescrivere”) che espliciti nel miglior modo possibile gli obiettivi, cercando di generare “la visione” cioè mostrare al team il risultato da raggiungere; deve evidenziare i limiti di tempo e le risorse a disposizione definendo ruoli e responsabilità del team (elevate direttive, elevato sostegno).
E’ utile, in questa fase, dar modo ai membri del team di conoscersi non solo dal punto di vista dei ruoli organizzativi, ma soprattutto per quelle che sono le loro aspettative, competenze e talenti.

FASE 2: Insoddisfazione

Dopo aver iniziato il lavoro, i partecipanti del team sperimentano inevitabilmente una certa discrepanza fra le aspettative iniziali e la realtà della situazione; sono questi i momenti in cui emergono problemi e criticità non del tutto preventivabili e pertanto non prese in considerazione nelle fasi di lavoro iniziali.
Se nella fase precedente gli aspetti positivi erano sovrastimati rispetto a quelli negativi e di rischio, in questa fase le dinamiche si invertono; le persone credono di non avere sufficienti conoscenze o capacità, il grado di coinvolgimento tende a diminuire e il compito appare più difficile o meno interessante di come lo si era immaginato.
Allora nascono sentimenti di incompetenza, confusione, frustrazione, accompagnati da atteggiamenti e reazioni negative nei confronti del leader e di altri membri del team, ci si sente insoddisfatti della dipendenza dal leader, nasce la competizione per il potere e l'attenzione.
Tutto questo può generare un crollo del morale e di conseguenza dell'impegno.
E’ il momento in cui è necessario che il leader diventi coach!
E’ la fase più critica da gestire, dato che ci si gioca la possibilità di portare a termine il progetto e l’insorgere di complicazioni che possono anche tradursi nel fallimento del progetto stesso.
In questa fase il leader deve adottare uno stile di leadership (vendere) di elevato sostegno (conservando però la componente direttiva per evitare di generare insicurezza) per riprendere e far condividere la “visione” e far recuperare la fiducia nel lavoro svolto e nel team; deve concentrarsi sulle risorse e non sui limiti, sulle opportunità future piuttosto che sugli errori passati.
Il rapporto “fiduciario” con i componenti del team, la facilitazione del supporto reciproco tra le persone (supporto), la fermezza ed il rigore nel perseguire gli obiettivi (stile direttivo), sono comportamenti particolarmente efficaci in questa fase, determinante sia per lo sviluppo del progetto che per il consolidamento del team di lavoro.

FASE 3: Risoluzione

Se opportunamente guidato dal leader, il gruppo può superare la fase di insoddisfazione. I partecipanti superano le discrepanze fra aspettative iniziali e realtà attraverso una ridefinizione di obiettivi e compiti, in modo da renderli più accessibili.
Il modo di lavorare insieme inizia a diventare più chiaro e aumenta gradualmen¬te la competenza riguardo al compito, si comincia a parlare un linguaggio comune prescindendo dall’area di appartenenza.
La conflittualità nei confronti del leader e degli altri partecipanti diminuisce e cominciano a nascere sentimenti di reciproco rispetto, fiducia, armonia e coesione ed il clima in generale migliora.
I partecipanti cominciano a condividere la responsabilità delle decisioni, cercano di evitare conflitti, non esprimendo i dissensi, per paura di alterare l'atmosfera positiva che si sta creando: questo fatto può ritardare lo sviluppo del gruppo e renderlo incapace di prendere decisioni importanti
Nonostante i buoni passi avanti rispetto alla fase di insoddisfazione, i partecipanti sono ancora indecisi sulla capacità del gruppo e possono ancora attraversare crisi di fiducia e motivazione ed il loro impegno risulta quindi variabile
In questa fase il leader deve utilizzare uno stile (coinvolgere e supportare) che faciliti il rafforzamento della coesione all’interno del team, valorizzando il contributo del singolo e le relazioni interpersonali.
E’ quindi sempre presente nella supervisione del progetto, ma diminuisce il peso della componente direttiva, lasciando maggior autonomia alle persone.
E’ pronto, nel caso si verifichino situazioni particolarmente difficili, a far in modo che il gruppo non tenda a regredire alle fasi precedenti, adeguando lo stile di leadership, ma, consapevole della maggior maturità delle persone, lascia via via sempre più libertà d’azione e di decisione ai propri collaboratori (buon sostegno e scarse direttive).

FASE 4: Produzione

A questo punto il team è compatto ed ha maturato dei processi gestionali e comunicativi che gli garantiscono di progredire efficacemente verso il conseguimento dell’obiettivo; se il lavoro fin qui svolto e le relazioni maturate sono buone è possibile addirittura che i risultati superino le aspettative.
I partecipanti in questa fase si ritrovano con una buona propensione a partecipare alle attività di gruppo, si rileva una collaborazione attiva fra i membri.
Si percepisce forza e compattezza all’interno del gruppo e un senso di fiducia condivisa nella possibilità di raggiungere gli obiettivi assegnati.
La leadership è di “accettazione e sostegno” dell’atteggiamento positivo nel gruppo, supportando e condividendo strumenti e metodologie necessari alla concretizzazione del processo decisionale.
Lo stile di leadership partecipativo (delegare) in questa fase è caratterizzato dalla forte responsabilizzazione dei collaboratori nelle attività in corso, dato che il gruppo ha dimostrato di avere raggiunto un alto livello di maturità. In qualche modo il leader può defilarsi ed “osservare” quello che succede, intervenendo solo in caso di imprevisti (scarso sostegno, scarse direttive).

FASE 5: Conclusione

Quando il lavoro del gruppo si avvia alla conclusione, i partecipanti possono provare due tipi di sentimenti molto differenti.
A volte provano un senso di abbandono e tristezza per la fine del compito e lo scioglimento del team (questi stati d'animo sono mascherati con lo scherzo, disertando le riunioni, proponendo ulteriori approfondimenti o esprimendo insoddisfazione): il leader deve fare molta attenzione perché in questo caso l'impegno del gruppo tende a calare.
Nella maggior parte dei casi prevalgono forti sentimenti positivi riguardo l'imminente raggiungimento dell'obiettivo: il leader in questo caso vede l'impegno del gruppo crescere e concentrarsi verso il raggiungimento degli obiettivi.

Le fasi appena illustrate hanno lo scopo di evidenziare processi caratteristici nello sviluppo dei team e pertanto aiutano ad anticiparli e gestirli prontamente in modo efficace.
Affinché il leader sia in grado di esprimere lo stile di leadership più efficace è indispensabile che sappia valutare il livello di evoluzione del team nel corso del progetto e, in particolare, il livello di maturità dei componenti del gruppo.
Nel caso di gruppi (o persone) che manifestano un basso livello di maturità e che necessitano pertanto di linee guida chiare e rigorose il leader dovrà adottare uno stile di leadership più direttivo; nel caso, invece, di gruppi che esprimono un altro grado di maturità, il leader dovrà adottare uno stile più supportivo, per valorizzare al meglio le competenze e le aspirazioni già presenti nei membri del team.